Padres e hijos deben tener claro que transferir la dirección no es sinónimo de cambio de propiedad y que ser dueño de la empresa no hace a la familia dueña directa de todos sus activos.
Algunos lo asumen en automático. Otros lo empiezan a pensar hasta que las edades lo posibilitan. Unos más, sólo lo consideran hasta que un evento contingente los obliga. En cualquier caso, la opción no es unipersonal.
Lograr que un hijo o una hija conduzca un negocio familiar con éxito puede ser un anhelo, pero no es una tarea sencilla. A las expectativas, retos y riesgos de cualquier transición directiva, se le suman las emocionalidades involucradas en todo contexto familiar.
Lograr que un padre o madre maneje su retiro con éxito puede ser un deseo, pero no es un proceso simple. A la compleja decisión de cuándo y a quién transferirle la dirección, se le suma la determinación de qué hacer en el retiro o en el resto de la vida productiva.
Con independencia de la edad y del negocio, ¿qué cosas debe contemplar todo fundador que aspire a que algún día alguno de sus hijos resulte el sucesor natural en su empresa? Aquí tres cuestiones para la reflexión:
1) La incorporación debe ser tan gradual como estratégica. – Asumiendo que los hijos muestran disposición e interés consistente por involucrarse en el negocio, conviene planear un involucramiento progresivo, en correspondencia con su edad, sus habilidades y su preparación académica.
El o los hijos deben ir ganando comprensión incremental de la compañía y experiencia en el manejo de sus retos, desde trabajos temporales de verano o asignación de tareas operativas de duración limitada, hasta encargos formales de áreas operativas o unidades de negocio de complejidad incremental (cuando estén listos para asumirlos).
2) Los hijos deben sumar experiencia en alguna otra organización. – Si bien, la cultura del trabajo se asimila en el espacio familiar, hay mucho que se aprende mejor y a mayor velocidad en una compañía en la que no se es el hijo de.
La dinámica de reporte, la gestión de tiempos, el manejo de la expectativa y la conversación sobre compensaciones e intereses resultan materias obligadas cuando se es un colaborador más en otra empresa. Trabajar una temporada en otra corporación agrega experiencia temática específica y capacidades de gestión directiva.
3) Siempre distinguir la dirección de la propiedad. – Desde una conversación familiar dominical, hasta una reunión formal al interior de la organización, el lenguaje debe diferenciar entre la propiedad de la empresa, la dirección del negocio y el patrimonio de la familia.
Especialmente si hay socios involucrados o terceros intereses que procurar, padres e hijos deben tener claro que transferir la dirección no es sinónimo de cambio de propiedad y que ser dueño de la empresa no hace a la familia dueña directa de todos sus activos.
Si bien, no hay receta única para las distintas configuraciones familiares y los diferentes tipos de negocios que viven una transición directiva, es de sobra conocida la enorme destrucción de valor empresarial y de vínculos familiares cuando una sucesión –de padre a hija o de madre a hijo– es instrumentada con arrebatos, falta de pericia y claridad u omisiones de comunicación.
En contraposición, advierto un orgullo muy particular en aquellos padres que han vivido un proceso de sucesión bien logrado hacia uno o varios de sus hijos. Sin estar ajenos a ciertas fricciones y a una que otra duda, los más identificaron vocaciones y aptitudes y construyeron capacidades y posibilidades a lo largo de muchos años. Todo, en paralelo a una cuidadosa planeación de su propio retiro.
Y es que no es accidental que aquellos que visualizan algún día a sus hijos dirigiendo exitosamente su negocio, también se visualizan algún día bien viviendo fuera de la dirección de esa misma compañía.
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