Todo sistema de delegación requiere de un circuito en el que el reporte de avance y la retroalimentación necesaria y oportuna circulen cotidiana y saludablemente.
Delegar no es abdicar. No es la entrega ciega de una tarea, un proceso o un proyecto.
Tampoco es una acción libre de cierto grado de desconfianza. Cualquiera que delega sabe que las cosas no necesariamente van a salir idénticas a como él o ella las hubiera gestionado.
De hecho, lo más complejo no es delegar aquellas actividades en las que eres débil o que no te gustan, sino delegar aquellas cosas en las que indiscutiblemente eres bueno, se te facilitan o producen amplio valor y satisfacción.
Si delegar implica transferir responsabilidad y autoridad a un tercero para la ejecución de asuntos relevantes para el negocio, ¿por qué resulta más que complejo para muchos? Aquí tres puntos para la reflexión:
1) No se delega para liberar tiempo, sino para multiplicar resultados.- Y ello supone que se tienen establecidos –de manera clara– los efectos que se quieren producir y los criterios de priorización que le darán forma a la suma de decisiones que se delegan también.
Cuidado. Reducir la acción de delegar a la liberación de “tiempo para lo importante” descalifica el valor que implica en una organización la correcta y continua delegación de todo lo delegable.
2) No se delega para desentenderse, sino para crecer capacidades.- Y ello implica crear o afinar el sistema de indicadores multifuente que se pueda o se deba para monitorear –con datos cualitativos y cuantitativos– el progreso real del equipo responsable.
Atención. Asumir que el delegado siempre reportará de manera nítida, proporcionada y transparente el estado de las cosas bajo su hombro es desconocer la naturaleza humana. Las métricas críticas tienen que reflejar desempeño y efectos ‘no matter what’.
3) No se delega ad infinitum, sino en ventanas de tiempo.- Y ello implica definir fechas en las que los asuntos delegados tendrán un ‘corte de caja mayor’, pudiendo reflexionarse la conveniencia de situarlos en el control de alguien más.
Ojo. En entornos de transformación constante conviene interiorizar en el DNA de la organización que procesos, cuentas, proyectos o unidades de negocios pueden ser siempre transferidos, redimensionados o cancelados según el mejor interés de la empresa.
Todo sistema de delegación requiere de un circuito en el que el reporte de avance y la retroalimentación necesaria y oportuna circulen cotidiana y saludablemente. No tenerlo, provoca que las actividades y sus efectos puedan derivar o salirse de control con extrema facilidad.
Y sí. Soltar asuntos y confiar en que otros los harán bien y sin tu presencia, es un de las cosas más retadoras para quien encabeza cualquier organización. La tentación de intervenir constantemente no desaparece por decreto, ni el temor a que se produzca una crisis se desvanece con cerrar los ojos. Delegar es un acto intencionado que exige consistencia en el esfuerzo.
Pero no es la complejidad lo que detiene a muchos. Y es que, en el fuero interno, delegar implica vencer el miedo a pagar los platos rotos y, en su expresión más extrema, a ser sustituido. Por eso delegar es un acto que, en el fondo, proyecta tu fortaleza de carácter.
Y la Muerte del Plan Estratégico
Así lo afirma el provocador ‘understatement’ del consultor colombiano Alejandro Salazar Yusti en un libro que fue enviado a mi escritorio titulado “La Estrategia Emergente”.
“Estrategia es lo que se hace” sostiene el fundador de Breakthrough. Y abunda, “no es una idealización, es una realidad autoevidente cuando se ve el funcionamiento práctico de las organizaciones” y tiene como materia prima “un conjunto integrado de decisiones duras e internamente coherentes”.
Su teoría la arquitectura en una trinidad que me tiene reflexionando más de una idea preconcebida. Confieso que el texto me atrapó.
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