Nadie conoce los límites de un negocio o los extremos de una relación hasta que no los mide con prudencia y respeto.
Quien afirme que es sencillo mantener ordenada la operación de una empresa, o bien subestima la complejidad del esfuerzo colectivo sincronizado y recurrente, o sobrestima su aportación individual.
Los negocios son una cierta configuración operativa eficiente –que produce distinción comercial– y que logra resultados tan satisfactorios como replicables. Pero en el choque de esa operación ordenada con el mercado suelen producirse todo tipo de solicitudes de flexibilidad.
En su definición más simple, la flexibilidad es la capacidad o cualidad de algo o alguien para doblarse o para hacer movimientos con la máxima extensión posible, sin rudeza y sin provocar un rompimiento.
A los latinos nos encanta explorar los límites de la flexibilidad y con ello provocamos ciertos dilemas con los que la empresa tiene que aprender a vivir y debe desarrollar criterios para su tratamiento. Aquí tres para la reflexión directiva:
1) ¿A quién procuro? ¿Al proceso o al cliente?.- Los más de los procedimientos en una organización sana tienen una razón de ser. Las más de las solicitudes de un cliente abusado responden a propósitos específicos. El choque de esos vectores legítimos produce tensión.
Si estás frente a un cliente que aporta real valor a tu organización no es incorrecto buscar cierta flexibilidad táctica que haga que el negocio siga fluyendo y prosperando. Pero si estás frente a un cliente de queja eterna o que suele hacer solicitudes no rentables, procurar tus procesos resulta en el mejor interés de tu negocio.
2) ¿Cuál tensión evito? ¿La interna o la externa?.- Cada proceso tiene su custodio y cada solicitud tiene su promotor. Ambos, por definición, argumentarán su causa y jalarán la cuerda en su respectiva dirección al límite del enojo y de ciertas consecuencias posibles.
Jugar de agente facilitador obliga a elegir la primera batalla. Y serás receptor de cierta tensión interna si apelas por tus clientes, sin argumentos y sin tutelar el mejor interés de la organización o viceversa. Apelar a la flexibilidad implica un direccionamiento táctico inicial astuto, argumentativo y circunstancial.
3) ¿De qué lado exploro primero los límites de una negativa?.- Sin exageraciones ni drama, resulta indispensable preconfigurar la posibilidad de una negativa en ambos lados de la mesa y ello supone explorarlos con sutileza.
Nadie conoce los límites de un negocio o los extremos de una relación hasta que no los mide con prudencia y respeto. El valor del “sí” se nutre ante la credibilidad de un “no” sostenido (aunque implique pagar un costo).
No importa donde pongas la vara. Siempre habrá alguien que busque flexibilizar tu estándar de operación o las características de tu producto o servicio. Más temprano que tarde te toparás con quien pide menos o más de algo o de alguien. No hay relación comercial libre de nuevas solicitudes, de mayores exigencias o simplemente de ocurrencias voluntariosas.
Y si bien es más que deseable un negocio con cierto orden y una buena dosis de criterios operativos, la negativa plena –si bien algo siempre posible– no resulta buena idea cuando se buscan multiplicar las relaciones duraderas y la evolución necesaria en la empresa.
Un cierto grado de flexibilidad táctica –bien ejecutada y mejor registrada – tiende a resultar en una fuente de monitoreo de tendencias de mercado y en un catalizador del reenmarcamiento de resultados no buscados que nutren el ajuste estratégico emergente.
Bien dicen los que saben, hacer negocios es –en el fondo– convertir la incertidumbre en posibilidad y el cambio continuo en progreso constante.
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