Enfrentamos tiempos de problemas no estructurados.
Empujar y activar recalibraciones tan estratégicas como ágiles se ha convertido en el quehacer cotidiano del director de empresa hoy.
Contadas son las empresas que no han enfrentado afectaciones trascendentes en su industria –de tal magnitud y profundidad– que les obligan a revalorar o recalcular objetivos, estándares, métricas, prioridades y expectativas.
En su definición más simple, recalibrar significa ajustar –con la mayor exactitud posible– las indicaciones de un instrumento de medida con respecto a un patrón de referencia. En el mundo administrativo, sin embargo, implica volver a estimar o evaluar las cualidades o la importancia de algo o de alguien en un contexto operativo determinado. Implica volver a ponderar riesgos y conveniencias.
Son muchos los factores que le dan cuerpo a una recalibración de empresa, pero conviene discriminar los tipos de negocios en los que se decide permanecer involucrado. ¿Cómo clasificarlos? Aquí tres criterios para mantener la conversación estratégica:
1) Negocios que producen flujos de efectivo constantes.- Pueden no ser el negocio que le dará viabilidad al futuro de la empresa, pero le permite mantener ingresos continuos que reducen la dependencia de otras fuentes de fondeo y mantienen a la organización en vida operativa.
Resulta vital tener criterios claros para declinar oportunidades que no aporten la rentabilidad mínima suficiente, pero estos negocios son indispensables para viabilizar el presente. Mejor aún si no requieren esquemas de financiamiento limitante.
2) Negocios que apuntalan el crecimiento.- Pueden no ser el negocio óptimo en un contexto de presiones incrementales de corto plazo, pero preparan a la organización en su proceso de arquitecturación de una escala diferente o un futuro alternativo distinto.
Es esencial medir las capacidades reales de la empresa para involucrarse en formas que permitan el desarrollo de capacidades y aprendizajes nuevos, pero sin distraer de manera peligrosa la operación de lo que hoy sostiene la viabilidad del negocio.
3) Negocios casuísticos o transaccionales.- Suelen ser eventuales, pero hay que saber leerlos así y aprovecharlos con sagacidad cuando la oportunidad se presenta.
Hacer negocios extraordinarios (en el sentido estricto del término) es tan saludable como necesario en cualquier empresa, incluyendo desinversiones de activos que se concluyen no estratégicos y que más vale monetizarlos lo mejor posible cuando las circunstancias lo permiten.
Enfrentamos tiempos de problemas no estructurados. Son muy pocas las entidades productivas que no han vivido comportamientos anómalos en los mercados que han atendido o que no hayan padecido ya retos insospechados y problemas multifactoriales que las fuercen a revisar todo lo revisable: alcances, proyecciones, expectativas de resultados, costos, tecnologías, métodos y nuevos mercados.
Así, la próxima ocasión en que te descubras dándole nueva forma a tu operación y nuevos parámetros a tus capacidades, que no te quede la menor duda de que lo tendrás que hacer cuantas veces se necesite porque son tiempos de recalibración inteligente.
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