Se necesita más que mucha iniciativa para lograr que una empresa no fracase.
Hay que tener mucha iniciativa para abrir un nuevo negocio, dicen algunos. Hay que diseñar nuevos modelos de negocio, dicen otros. Argumentos que no se excluyen, pero que deben ser bien entendidos en sus diferencias.
Sí. A un emprendedor debe sobrarle iniciativa. Decisión y acción se recrean en ella. La iniciativa “obliga a ir abriendo, con voluntad sostenida, la brecha a lo largo del proceso que lleva al final”, afirman Antonio Valero y Vicente y Enrique Taracena Figueroa en su libro La Empresa de Negocios y la Alta Dirección (Eunsa 2000), pero además “exige imaginar con suficiente detalle el camino de la realización”.
Sí. Un emprendedor debe configurar un cierto modelo de negocios más temprano que tarde y probar que ese modelo resultante produce ingresos recurrentes y crecientes porque puede ocupar un lugar en ciertos mercados por un periodo prolongado de tiempo.
¿Por qué es tan frecuente que fracasen algunos emprendedores con notoria iniciativa? En mi experiencia, porque muchos se clavan en su idea y no acaban de moldearla hasta cuadrar cómo convertir tal idea en negocio.
En su definición más simple un negocio es una operación de cierta complejidad relacionada con los procesos de producción, distribución y/o venta de bienes y servicios que alguien diseña y ejecuta con el objeto de satisfacer rentablemente las necesidades o deseos de ciertos segmentos de mercado.
La definición, sin embargo, no describe la realidad práctica de las cosas. Un negocio (emergente o maduro) tiene 3 componentes intrínsecos:
1) Está configurado por actividades que suponen un saber práctico específico. – Se ha encontrado la mezcla adecuada de medios, esfuerzos y capacidades para producir (en el sentido más amplio) un algo que ciertos clientes perciben como valioso y que puede ser entregado (sin incumplimiento de expectativas) en una forma práctica, controlada y replicable.
2) Define ciertas operaciones (o relaciones) importantes que forman la base del negocio. – Ya tiene identificado cuáles son los componentes operacionales cualitativos y cuantitativos que forman el corazón de ese negocio y que, poniendo los recursos adecuados y proporcionados en ello, se mantiene cierta competitividad en los mercados en que se participa o pretende participar.
3) Se ha identificado cómo ganar dinero vendiendo ese algo que se puede producir o comprar. – Se ha encontrado una o varias formas adecuadas de preciar lo que se vende que permiten maximizar el valor que se entrega, pero que además resultan competitivas con soluciones equivalentes que los clientes objetivo tienen para resolver sus asuntos. En síntesis, ya se ha identificado cómo cobrar bien lo que ese negocio resuelve.
“Cada empresa (o emprendimiento) es lo que en ella se hace”, afirman Taracena y Valero. Y es que en el fondo, configurar un negocio supone encontrar un quehacer relativamente diferenciado o novedoso –con fines lucrativos– que obligan a organizar los factores de la producción de cierta forma y para ciertos clientes.
Iniciativa y el modelo de negocio se nutren en el tiempo. Tienen momentum, requieren mantenerse frescos y obligan a pensar o repensar todos sus elementos un día sí y otro también.
Bien dirían los expertos, no es casual que el origen de la palabra negocio en latín sea negotium que significa “no sin recompensa”.
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