Delegar no es abdicar. No es la entrega ciega de una tarea o responsabilidad sin establecer ningún mecanismo para reportar o retroalimentar.
Por temor a que algo falle, por desconfiar del juicio de la persona, por percibir falta de experiencia o por asumir que los terceros interesados no reaccionarán igual. Enlistemos las razones que se quieran, pero delegar bien y oportunamente es algo que le suele costar trabajo a cualquier empresario o director un día sí y otro también.
Y todavía hay una cosa más complicada que delegar actividades o responsabilidades en las que se es notoriamente débil y eso es delegar actividades o responsabilidades en las que se es indiscutiblemente bueno. En su definición más simple, delegar es dar un poder, una función o una responsabilidad a alguien para que los ejerza en su lugar o en representación suya.
Delegar no es sólo asignar más tareas a un colaborador. Es una decisión que transfiere el poder de toma de decisiones (con cierto límite); que confiere la autoridad necesaria para accionar tareas con base en el juicio de quien es delegado; que otorga autonomía para el desempeño de las funciones necesarias y, desde luego, que traslada en determinado grado el compromiso por los resultados y sus consecuencias.
Sea para liberar tiempo directivo o sea para maximizar resultados, la pregunta casi siempre es ¿cómo poder afinar un proceso continuo de delegación? No hay receta infalible, pero cuando ya se tiene a la o las personas adecuadas para delegarles funciones, hay tres componentes que suelen estar presentes en procesos exitosos:
1. Objetivos y prioridades más que claras.- En el estilo directivo que se tenga y con el grado de detalle que se quiera, el ‘qué se busca’ y el grado de prioridad de todo lo delegado requieren perfecta unificación de entendimiento y expectativas. Y es que delegar, además de conferir responsabilidades, supone proveer los medios adecuados y proporcionados para la construcción del resultado deseado.
2. Datos bien pensados para monitorear progreso.- Sencilla o compleja, cualquier delegación debe ir acompañada de indicadores de desempeño y un semáforo que alerte situaciones irregulares o problemáticas. Delegar sin un sistema o un mecanismo circular que permita supervisar avances o –en su caso– intervenir oportunamente, es condenar el proceso a la ausencia de control o a la afectación de la funcionalidad esperada.
3. Ritmo de reporte definido y adjetivos homologados.- Quien delega debe definir cómo espera mantenerse enterado del estado de las cosas. De las buenas y de las malas. Debe acordar de qué forma espera que los reportes se sucedan y se alternen en un determinado intervalo de tiempo. Debe unificar lenguaje y, con el tiempo, debe graduar y homologar el uso de los adjetivos para que cuando se reporta ‘vamos bien’ o ‘tenemos una situación’ se entienda igual en ambas partes.
Delegar no es abdicar. No es la entrega ciega de una tarea o responsabilidad sin establecer ningún mecanismo para reportar o retroalimentar. No es el desentendimiento de los procesos puestos en manos de terceros, ni una liberación del compromiso con el éxito o fracaso de lo delegado.
Sí, delegar tiene sus riesgos. Quizás, el mayor sea la delegación correcta en la persona equivocada. Aunque desde mi percepción, el más común es la ausencia de delegación en las personas potencialmente correctas. Y es que delegar es un proceso de aprendizaje continuo, que inevitablemente requiere ajustes periódicos.
“¿Y si me equivoco?”, le escuché preguntar a un empresario ejemplar a un consultor de empresas de altos vuelos. “Vuelve a delegar”, le respondió con impecable claridad.
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