Las mejores soluciones no suelen nacer en un solo acto, ni los mejores desenlaces posibles de un proyecto suelen obtenerse en la primera puesta en escena.
Porque quieren hacerlo en un nivel distinto. Porque su equipo está absorbido en la operación, o bien, porque buscan aproximaciones nuevas para resolver temas concretos al interior de la organización.
Los detonantes de un proyecto son de lo más variados, pero tienen un denominador común: un externo llega a proponer un método más eficiente, una nueva tecnología o una aproximación conceptual distinta, con miras a construir un resultado diferente, mejorado y, en el mejor de los casos, más placentero y rentable.
En su definición más simple, un proyecto es una intervención deliberada y planificada por parte de un ente o persona que desea generar cambios favorables concretos para un cliente (interno o externo). Las motivaciones pueden ser distintas, pero se suele tener un problema que resolver o una nueva iniciativa que instrumentar.
¿Qué errores comunes solemos cometer quienes constantemente estamos involucrados en la venta o implementación de proyectos diversos en el mundo empresarial? Aquí tres para la reflexión directiva:
1. Subestimar los tiempos de ejecución para el estándar óptimo.- Hay proyectos que nacen estresados. Bien argumentado o no, el cliente introduce –y el proveedor acepta– una prisa que no solo presiona los entregables, sino que elimina el margen saludable para la prueba y la identificación del error.
Si todo sale bien, el proyecto arrancará con el suspiro de sus ejecutores. Pero, cuando los tiempos no son saludables, las más de las veces cualquier problema menor deriva en crisis que reman en sentido inverso del proyecto mismo.
2. No contemplar el efecto compuesto de la crítica o los mínimos de colaboración.- Todos los proyectos tienen impulsores. Gente animada con el resultado final posible y que pone su talento y disposición al servicio de la causa.
No obstante, todo proyecto tiene detractores explícitos o, por lo menos, críticos intensivos. Individuos que colaboran en mínimos y que, casi a cada acción o cambio, enlistan una serie de razones por las cuales no se debería hacer lo propuesto o destacan con insistencia las restricciones que inevitablemente enfrenta toda nueva solución implementada.
3. Sobrestimación de la adopción o aprendizaje tecnológico.- Los proyectos de hoy no sólo implican cambios de método o formas diferentes de hacer lo que la organización ya hacía de determinada manera. Implican introducir plataformas, módulos o aplicaciones digitales para actividades ordenadas, interrelacionadas, trazables y coordinadas entre sí.
Y todo lo anterior, además de la complejidad intrínseca de la solución que se implementa, supone lidiar con brechas de conocimiento tecnológico diferentes, dispositivos muy variados en su capacidad y, en ocasiones, disposición casi inexistente al reconocimiento del error autogenerado.
Ningún proyecto ocurre en el vacío. Intervienen objetivos definidos por alguien, con presupuestos autorizados en procesos específicos y con procesos comerciales que dejan otras opciones de lado. Todo ello crea un ambiente organizacional en el que su implementación vive la presión del resultado y el natural desgaste de la ejecución contra reloj.
Quien ha vivido múltiples proyectos sabe que no los hay libres de errores, de problemas o de retos no identificados en su inicio. Y también sabe que hay ambientes más favorables que otros para resolver de manera disciplinada esos retos intrínsecos a la complejidad que se trabaja.
Las mejores soluciones no suelen nacer en un solo acto, ni los mejores desenlaces posibles de un proyecto suelen obtenerse en la primera puesta en escena. Sólo el compromiso de sus impulsores e implementadores con el propósito permite calibrar lo necesario, dándole la oportunidad debida a la posibilidad, para que ese proyecto logre el propósito intencionado.
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