Cuando termine este capítulo de terror de la historia mundial, no sólo no habrán muerto todas las empresas, sino que algunas mantendrán su competitividad y unas más ganarán en medio de la tempestad.
Numerosas empresas van a quebrar. Otro buen número sufrirán descapitalización crónica y pérdida de valor relevante.
Y es que iniciamos una recesión mundial, acentuada con una recesión nacional profunda, aderezada con una afectación estructural de muchas cadenas de valor, en una diversidad de industrias y ubicaciones geográficas. A ello súmele la limitada intervención gubernamental.
Sí. Es un choque externo que se suma a los retos internos que –de suyo– ya imponían complejidades importantes en la gestión de una empresa: digitalización, cambios en los patrones de consumo multifactoriales, inteligencia artificial y modificación en los modelos de producción, así como en hábitos de uso y consumo de toda clase de bienes y servicios.
¿Qué deben estar discutiendo al interior de cada equipo directivo con disciplina de método y voluntad de transformación? Aquí tres preguntas para la reflexión:
1) ¿Qué debe la empresa empezar a hacer el día de ayer? Y no me refiero a recuperar una supuesta nueva normalidad, sino a producir nuevos productos, construir nuevas capacidades, resolver nuevos problemas o tocar puertas diferentes.
Estamos en una era de nuevos problemas y ello requiere nuevas aproximaciones. Las complejidades inéditas no suelen resolverse con métodos conocidos. Así que no debe ser extraño que en la organización se escuche decir un día sí y otro también: “es la primera vez que hacemos…”
2) ¿Qué debe la empresa de dejar de hacer inmediatamente? En momentos como este, la inercia irreflexiva destruye valor. En cada empresa habrá una lista de acciones, gastos, previsiones o iniciativas que han perdido toda vigencia o toda posibilidad de retorno en el futuro.
Es tan brusco y tan potencialmente prolongado el freno que tardarse en cancelar ciertas actividades quemará recursos estructuralmente escasos que más temprano que tarde van a requerirse en otros frentes de la organización.
3) ¿Qué debe la empresa seguir haciendo sin interrupción alguna? Toda entidad productiva tiene algunas actividades núcleo que no puede o no debe dejar de hacer. En un escenario de supervivencia, podrá reducirlas a su mínima expresión posible. No obstante, no debe dejar de operarlas porque atenta contra el corazón de la oferta de valor que produce ingresos razonablemente recurrentes.
Por definición deben ser pocas, muy pocas. Pero aquello que se defina como estratégico en su realización debe diseñarse para que no pare o que no escasee aún en los momentos más críticos de dolor en la organización.
No hay un modelo diseñado para sobreponer una crisis de esta complejidad y –menos– de esta magnitud. Cada compañía tendrá que ir creando su propio mapa para navegar la complejísima situación que vivirá en los siguientes meses.
La buena noticia es que cuando termine este capítulo de terror de la historia mundial, no sólo no habrán muerto todas las empresas, sino que algunas mantendrán su competitividad y unas más ganarán en medio de la tempestad.
Y serán aquellas que sobrevivan en un estado operativo y financiero razonablemente sólido las que podrán aprovechar la sacudida de mercados que inevitablemente se producirá y las que tendrán la oportunidad de consolidarse o convertirse en líderes en su respectivo mundo competitivo.
Así que la pregunta inevitable es estos tiempos es: y tu empresa, ¿de qué lado de la historia acabará estando al final de la crisis global?
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