En el mejor de los casos prevalece el compromiso de sus dueños y colaboradores, pero eso no elimina que su competitividad esté herida de muerte.
Sólo hay una cosa peor que un negocio al que se le caen los ingresos más de 50 por ciento anual y que enfrenta un contexto macroeconómico de recuperación lenta como una U exasperantemente prolongada.
Y es una empresa con caídas de más de 50 por ciento de ingresos anualizados, que enfrenta un contexto macro de estancamiento prolongado (una L sin fecha visible de inicio de recuperación), complejizado por una aceleración de nuevos patrones de consumo que modifican diariamente el mercado como lo conocían.
Estas corporaciones enfrentan un escenario catastrófico. Si no es que ya observan quiebras extendidas entre sus pares de industria, ellas mismas ya están en el filo de la desaparición. En el mejor de los casos prevalece el compromiso de sus dueños y colaboradores, pero eso no elimina que su competitividad esté herida de muerte.
¿Cómo dirigir una situación de esa complejidad? ¿Cómo reaccionar a la posible pérdida del sentido de orientación? Las opciones son muy variadas, pero aquí tres componentes esenciales de la llamada Estrategia de Último Sobreviviente:
1) Rediseña tu organización para operar al borde del colapso.- Así. En el límite. En la antesala del cierre. Evitando los problemas evitables, posponiendo los retardables y confrontando los estrictamente indispensables.
Una empresa a punto de colapsar es un ente económico luchando por su sobrevivencia, por permanecer viva y seguir funcionando después de haber superado dificultades potencialmente mortales. Con esa lógica se deben organizar tiempos y prioridades.
2) Reduce el consumo de caja al mínimo del mínimo.- Eso supone decidir con sentido estratégico a quién le pagas hoy y a quién le pagas mañana. En un mañana prolongado, preferentemente hablado y negociado, pero también forzado si fuera la única opción viable.
Una empresa en modo sobrevivencia privilegia el flujo que permite sostener ingresos, reduce sus inversiones al mínimo elemental para mantener la operación esencial viva y recorta el uso de capital de trabajo y el nivel de punto de equilibrio a nuevos umbrales antes insospechados.
3) Privilegia los negocios y mercados de alta rentabilidad.- Es el equivalente a elegir el terreno de batalla. Los negocios que mejor pagan o de mayor margen son los únicos por los que vale la pena luchar en un contexto de sobrevivencia y en un entorno en el que coexisten otros jugadores de mercado igual o más debilitados que tu negocio.
Este accionamiento estratégico incluye cerrar todos los puntos de venta y salir inteligentemente de todos los mercados que no ofrezcan los márgenes mínimos necesarios para realmente contribuir a la sobrevivencia.
La estrategia de último sobreviviente supone también un análisis de las desinversiones en activos no estratégicos que deben ser ejecutadas con más prontitud que retraso. Nada más pesado para una organización herida de muerte, que el consumo de recursos para mantener activos que no cumplen con la utilidad más rigurosa que debe prevalecer en contextos catastróficos.
Sí. Es cierto. Los negocios que enfrentan contextos catastróficos pierden aliados más temprano que tarde, enfrentan caídas abruptas en su moral y viven en ambientes de tensión estructural permanente. Eso sólo se empieza a modificar cuando se empieza a percibir la luz al final del túnel.
No obstante, esas empresas –cuando se materializan como el último que sí logró sobrevivir y que sí supo adecuar su oferta de productos y servicios en medio de la tormenta– suelen gozar de un periodo de bonanza postcrisis lleno de oportunidades, con menos competidores que antaño y con un ánimo particularmente renovado.
Y es que, frente a los nuevos problemas que inevitablemente el futuro deparará, nada más motivador que el saberse un astuto sobreviviente de una gran catástrofe superada.
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