La cabeza de la organización debe procurar un ambiente de desempeño armónico, pero también es cierto que debe administrar cierto nivel de tensión saludable.
No es agradable trabajar en un ambiente de tensión improductiva. Sea porque alguien quiere imponer su agenda o visión única de las cosas; sea por el hecho de que se está en medio de una competencia por el poder; o sea porque se comparte trabajo con alguien que se considera infalible. En las organizaciones no siempre impera la armonía plena, ni la infinita flexibilidad.
En una organización viva y funcional, los procesos, los problemas emergentes, los cambios (justificados o no), los despidos, las personalidades y las responsabilidades ante alguna falla –por sólo mencionar algunos– constituyen fuentes de fricción y tensión. En su definición más simple, tensión es algo que ‘está tirante’, algo que está no relajado. Se produce tensión cuando la acción de una fuerza –que ejerce su poder sobre otro– afecta su estado inercial o de relajación. La tensión somete a una persona a dos o más fuerzas contrarias.
En nuestra cultura corporativa toda presencia de tensión suele tener una connotación negativa. Pero hay de tensiones a tensiones. Analicemos tres tipos para distinguir diferencias:
1. Tensión circunstancial. En la dinámica ordinaria de cualquier iniciativa surgen imponderables que demandan atención y manejo oportuno. Ante hechos no planeados o noticias inesperadas, hay quienes reaccionan con amenaza, enojo o preocupación justificada. Esos momentos producen crisis y, en consecuencia, tensión entre las partes. Tal tensión suele esfumarse en el instante que se supera el hecho detonante.
2. Tensión intencional. No hay organización ajena a intereses personales. Y sin prejuicio alguno de motivos, quienes promueven un proceso de cambio o contención (discreto o visible) inducirán acciones u omisiones sobre personas o situaciones determinadas. Puede haber buena o mala fe en este tipo de actos, pero ello no cambia que la tensión que provocan es intencionada: problemas agrandados o cizañas inyectadas, por ejemplo. Tal tensión suele esfumarse en el instante en que el epicentro o el interés que tutela desaparecen de la escena.
3. Tensión estructural. El área de ventas quiere ofrecer crédito a quien quiera, pero el área financiera quiere dárselo sólo a quienes acrediten cierta solvencia. El área de proyectos quiere comprar la mejor calidad y garantía, pero el área de compras siempre presiona por el precio más barato. Así, hay interacciones que desde su diseño producen interacciones estructuralmente tensionadas. Esas no desaparecen y sólo conservan un nivel saludable si la dirección general clarifica alcances y armoniza objetivos.
Cierto. La cabeza de la organización debe procurar un ambiente de desempeño armónico, pero también es cierto que debe administrar cierto nivel de tensión saludable.
La tensión circunstancial se debe entender como algo normal cuando se desalinean propósitos o se enfrentan problemas. La tensión intencional se debe distinguir porque si es de mala fe, mina la confianza de las partes afectadas. Pero aún si fuera de buena fe, tiene un margen de maniobra limitado para no causar daño permanente o rompimientos destructivos.
Es la tensión estructural la que se debe diseñar con cronometría de reloj de alta precisión. Si el director la ignora, puede provocar peleas tan largas, como improductivas entre áreas o personas “que sólo quieren hacer bien su trabajo” (sin considerar los sanos intereses del otro). En cambio, si el director las balancea con criterios consistentes y afinados, con discusiones casuísticas oportunas y, sobre todo, con la preeminencia de un interés productivo superior, se construyen contrapesos saludables y profesionales.
Y es que así como donde no hay fricción controlada, no suele haber movimiento. Donde no hay tensión productiva, no suele haber gestión vigilada.
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