“Nunca me llegan los problemas sencillos de resolver”, me dijo hace mucho tiempo un director de empresa de altísimos vuelos.
Conversábamos en un traslado sobre el tamaño de operación a su cargo y cómo distintas variables fuera de su control podrían poner a la deriva cualquier plan de crecimiento. “Pero lo más difícil es acostumbrarte a la perpetua complejidad”, remató.
Y sí. Entre más grande es la dirección a tu cargo, más lejos te van quedando aquellos asuntos que no ofrecen dificultad. Los resuelve tu equipo operativo o tu nivel gerencial. A tu escritorio llega lo complejo, es decir, asuntos entre enredados y enredadísimos, cuyos elementos, disparadores, frenos o desenlaces no son evidentes a simple vista y que parecen no tener solución o, por lo menos, no libre de dolor o costo relevante.
¿Qué debe aprender a distinguir quien busca interiorizar la perpetua confrontación de la complejidad? Aquí tres elementos para la reflexión:
1) Todo lo entrelazado puede desagregarse para el análisis.– El muro más liso tiene capas interiores identificables. El motor más sofisticado puede desarmarse. Y el asunto más enmarañado puede dividirse en fases, momentos o áreas de impacto.
Si bien la esencia de la complejidad es la dificultad para ver todos sus componentes de primera instancia, nunca debe asumirse como algo indivisible. La comprensión básica de sus unidades es el primer paso de la construcción de opciones de tránsito o solución.
2) Ninguna variable permanece estática.– Ni las visibles, ni las ocultas. Ni las fuertes, ni las débiles. Ni las casuísticas, ni las estructurales. Todos los elementos que le dan forma a la complejidad (propiedades, restricciones, intereses, posturas, errores u omisiones), tienen movimiento constante.
El que se muevan o se puedan mover no significa que lo vayan a hacer en la dirección de tu expectativa o interés, ni a la velocidad de tu expectativa, pero la aproximación a la complejidad parte de la premisa de que nada es para siempre, ni permanece eternamente quieto. Todo puede y tiende a adquirir nuevas formas o estructuras.
3) A mucho de lo invisible lo único que le falta es la luz correcta.– Lo que no es identificable, comprensible u observable a simple vista, las más de las veces le falta foco analítico, conocimiento mayor, información actualizada o simple y llanamente atención profunda.
La experiencia, la riqueza informativa y la capacidad de procesamiento de múltiples variables en paralelo son la base del entendimiento de la complejidad. Todo parte de darle luz al lugar óptimo del tablero para entender que fichas se pueden y deben jugar.
Dirigir es estar ahí para atender aquello que las distintas áreas de la organización no han podido o querido resolver por sí mismas. Es mantener una observación de conjunto, con la plena conciencia de que los más tienen –por definición– una visión parcial del negocio.
En dirección, la complejidad no se evade ni se anhela no tenerla. Se confronta cuando emerge. En ocasiones se busca con intención explícita. Y si bien su administración serena y proactiva es un talento, su constante buena resolución tiende a resultar en el sustento competitivo de un negocio en el tiempo.
El diccionario presenta como sinónimos lo complejo y lo complicado. En dirección conviene ser cauto ante ese paralelismo semántico. Y es que para muchos puede resultar sencillo confrontar la complejidad y para otros puede resultar complicado comprender lo complejo en su esencia. Y esto no es un juego de palabras sino una distinción de capacidad individual.
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