Diferir la plática por incapacidad de confrontación o elusión de lo complejo es tan inapropiado, como improductivo. Bien dicen que ‘quien tiene un problema, tiene una conversación pendiente’.
Por incomodidad superlativa, por miedo a la equivocación o por aspirar a tener claros todos los desenlaces posibles, más de un empresario o director tiende a dejar de lado los temas incómodos o las decisiones difíciles al interior de su organización.
Y no es que no se pueda vacilar saludablemente ante varias posibilidades de elección. Dudar es algo tan intrínseco a la función directiva que muy pocas decisiones ocurren con determinación impoluta.
No obstante, una cosa es gestionar la realidad con interrogantes ante lo incierto y otra –muy diferente– es paralizar un área o una compañía entera por la incapacidad manifiesta del responsable para procesar asuntos espinosos o altamente consecuenciales.
En un entorno que nos ha elevado la complejidad estructural en casi todos los frentes de la compañía, ¿cómo evitar el riesgo de parálisis al tiempo que se procura lo mejor para un futuro gestionado? Aquí tres consejos para la reflexión:
1) Evita sobrepensar las cosas.- Meditar opciones, analizar efectos y ponderar la graduación de una actuación es necesario y recomendable. Hacerlo en un proceso interminable es letal.
Aun y cuando se suele subestimar el efecto emocional de quienes toman decisiones de alto impacto, nunca está de más recordar qué director es quien dirige, no quien lo intenta. Y decidir analítica y oportunamente, es una de las funciones primarias de la dirección.
2) Enfócate en el problema correcto.- Y es que si resuelves el problema equivocado, la complicación original no sólo seguirá ahí, sino que muy probablemente se haya agravado en su enredo o costo por el puro paso del tiempo.
Además de distinguir entre los problemas causa y los problemas efecto, resulta central evitar la evasión de lo primario, con el ataque intensivo a lo secundario.
3) No evadas las conversaciones incómodas.- Se puede buscar el mejor momento posible. Se vale procurar la circunstancia óptima. Se recomienda analizar los caminos alternativos en los que puede derivarse el diálogo.
Pero diferir la plática por incapacidad de confrontación o elusión de lo complejo es tan inapropiado, como improductivo. Bien dicen que ‘quien tiene un problema, tiene una conversación pendiente’.
En su libro, Eat That Frog! 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get More Done in Less Time el autor y conferencista canadiense Brian Tracy propone identificar el asunto o la tarea más compleja de cada día y abordarlo de forma inmediata. Su tesis es que si “te comes un sapo” cada mañana, será lo peor que te pueda pasar en esa jornada y el resto tendrá una complejidad infinitamente menor.
Cada quien podrá identificar en qué parte del día obtiene la concentración adecuada para trabajar los temas más sensitivos en su realidad profesional. Métodos hay muchos. Lo relevante, sin embargo, es poner el talento adecuado y proporcionado al servicio de lo más crítico para que la empresa avance, aun y cuando el terreno de actuación imponga a esos temas alta rispidez o resistencias.
Sí, los tiempos difíciles, normalmente vienen acompañados de asuntos de complicación extrema y la tentación de posponer, diferir o evadir siempre estará por ahí.
No es casual que pocas cosas maten más rápido una empresa como la parálisis directiva en sus procesos de decisión y en su actuación asertiva.
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