La única manera correcta de darle anterioridad asertiva a algo respecto de otra cosa, es tener claras las coordenadas que nutren un discernimiento.
“El principal cuello de botella que cada colaborador o equipo en su conjunto debe arreglar”. Así define el ‘critical number’ Verne Harnish en su libro Scaling Up: How a Few Companies Make It… and the Rest Don´t.
No es fijo. No es igual en cada momento. Cambia según las circunstancias de la empresa. Subirlo, bajarlo o mantenerlo igual hace posible mejorar otros indicadores del desempeño integral de un sujeto, una unidad de negocio o la corporación en su conjunto.
El número crítico puedo o no estar institucionalizado en un tablero de control, pero es un elemento clave de la organización que no puede dejar de estar contemplado y/o ponderado en las acciones y decisiones evaluadas a lo largo de una ventana definida de tiempo.
¿Por qué un director debe invertir tiempo en clarificar el número crítico en el interior de su equipo gerencial u operativo? Aquí tres razones para la reflexión:
1. Ofrece una línea de visión compartida.- Equivale a mantener un haz de luz o un marcador vivo en aquel indicador, elemento del tablero o variable sensitiva que no puede dejar de ser considerada en el desempeño de los más.
Y sólo es posible pedir atención explícita en el número que se está gestionando si se tiene claro y a la vista tal dato. Por ende, frente a la enorme variedad de números que ‘n’ reportes pueden arrojar, uno debe resultar aquél que no puede pasar inadvertido.
2. Nutre criterios de priorización.- La única manera correcta de darle anterioridad asertiva –en orden o tiempo– a algo respecto de otra cosa, es tener claras las coordenadas que nutren un discernimiento.
Todo puede ser argumentado en cierta forma como importante, pero cuando los equipos definen un número crítico lo hacen porque ya asimilaron que cuando todo es prioridad, nada es prioridad.
3. Ofrece conciencia de impacto al conjunto.- Puede que no todos comprendan ciertas causas o efectos que se producen al mover ese número crítico en la dirección que se pretende, pero ofrece valor que la gente correcta sepa que hay impactos consecuenciales.
Si cada colaborador y cada equipo se comprende como elementos de un engranaje bien diseñado, complejo y productivo, resulta improbable que los más se enajenen de la producción de resultados tutelados y replicables.
Mover números en la empresa es adecuar conductas (de hacer y no hacer) e intencionadamente procurar resultados comerciales, operativos, financieros o de cumplimiento regulatorio. Gestionar tu número crítico es mantener el dedo en un renglón que –temporalmente– requiere de atención extraordinaria.
Las empresas difícilmente gozan de recursos ilimitados. Y cuando un foco se prende, no sólo se acelera la carrera perpetua de caja contra tiempo, sino que se agudiza la necesidad de ideas viables y decisiones oportunas para mantener la competitividad del negocio en el curso óptimo.
Así que, si bien la revisión de todo tipo de indicadores y números es una tarea permanente para el director y el empresario, asegurémonos de que en cada conversación –con cada miembro de nuestra línea de reporte– cada quien tenga perfectamente claro su respectivo número crítico del trimestre.
Prometedor el siguiente simposio del CNCPIE
Maximizando la Sostenibilidad y Sustentabilidad de la Empresa Familiar es el tema del 2º. Simposio que el Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresa está organizando para el 20 de octubre próximo en el Club de Empresarios México.
El programa incluye participaciones de consejeros experimentados como Guillermo García Naranjo, Maricarmen Álvarez, Sylvia Meljem y Orlando Garcíacano. Bien hará en asistir quien busque afilar sus conocimientos del siempre retador mundo de las empresas familiares y la profesionalización de sus órganos directivos.
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