La base de la competitividad es que tu forma de hacer negocio sea imposible de replicar.
Porque la rutina funciona. Porque la desidia resulta incólume o simplemente porque la inercia es canija. Pocas cosas resultan tan complejas como modificar formas muy arraigadas de hacer las cosas en una organización.
Hay miles de argumentos por los cuales muchas personas –teniendo opciones en su ecosistema– se resisten a explorar o implementar nuevas formas de hacer lo que hacen o nuevos métodos para resolver lo que resuelven, incluida la adopción de sistemas o tecnologías.
En su definición más simple, estimular es hacer que alguien quiera hacer algo o hacerlo en mayor medida. Y si bien el término tiene diversas acepciones, lo relevante es que se trata de un término que busca la activación o el movimiento y que, en ocasiones, requiere de un ligero ‘pinchao’.
¿Cómo estimular que nuestros colaboradores, equipos o clientes accionen en ‘nuevas formas’ para diversos ámbitos del negocio? Aquí tres opciones para la reflexión directiva:
a) Cuestiona con inteligencia los resultados satisfactorios.- No los asumas como naturales. No los consideres producto terminado. No los consideres, por positivos, como incuestionables. Satisfactorio no es igual a inmodificable.
Lo que hacemos bien debe ser continuamente refinado y constantemente ajustado para que nadie pueda igualar tu fórmula en el mercado con obviedad y sencillez. La base de la competitividad es que tu forma de hacer negocio sea imposible de replicar.
b) Disecciona los resultados deficientes.- Sin autoflagelación, pero sí con rigor y método. Ninguna entidad productiva se puede dar el lujo de mantener resultados deficientes de manera prolongada. Y no solo porque destruyen caja, sino porque hablan mal de sus protagonistas.
Entender qué está disparando lo que se hace mal. Observar lo que hacen otros en un estándar distinto. Indagar actos equivalentes o superiores en industrias diferentes. Evaluar la desaparición de piezas del rompecabezas. Lo que quieras se quiere, menos la comodidad de la justificación mediocre.
c) Haz ‘zoom in’ en los resultados no buscados.- Cualesquiera que estos sean, resulta necesario hacerlos explícitos y comprender su génesis, los efectos que se lograron y los costos exactos en los que se incurrieron.
No hay posibilidad de adopción, de réplica o de ruptura con una realidad incómoda si no hay un alto para la reflexión de eso que ya ocurre u ocurrió y que ya produjo un ‘output’ –que no se esperaba– pero que la organización ya produce o produjo y que, en consecuencia, ofrece posibilidades de cambio de perspectivas.
Las más de las veces no hay mala fe en las organizaciones. Lo que hay es una comodidad extrema con lo que se tiene. Y suele haber tanto trabajo ligado a la cotidianidad operativa, que cada minuto dedicado a ‘nuevas formas’ se percibe como trabajo adicional evitable o solo a realizar cuando se está sometido a una presión adicional circunstancial.
No es casual que las más de las corporaciones solo cambien por hambre (afectación en ventas) o por miedo (del competidor o el entorno). Pocas son las empresas que se autoinfligen procesos de destrucción creativa para emerger con nuevas formas competitivas para hacer más y mejor lo que ya de por sí hacen razonablemente bien.
Pero si me preguntan que observo en aquellos espacios en los que un liderazgo determinado está estimulando cambios en su ámbito de influencia, es la aceptación de que la inercia solo se vence cuando un equipo acepta instrumentar ‘nuevas formas’ para un mundo al que quieren ir (que no nace fácil) desde un mundo que pretenden dejar (que no muere para nada rápido).
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