No importa el giro, ni qué tan competitiva fue tu operación en cierto momento. Si el mercado en el que participas está siendo seriamente transformado con nuevos modelos que no te son naturales, tu empresa está herida de muerte.
Sus ventas llevan meses seriamente disminuidas. No han reducido sus costos operativos en la misma proporción y, en su deseo de mantener cierta estructura para mejores tiempos, ha crecido su endeudamiento de manera relevante.
No importa el giro, ni qué tan competitiva fue su operación en cierto momento del tiempo. Si tu negocio cae en esa descripción, y si además el mercado en el que participas está siendo seriamente transformado con nuevos modelos que no te son naturales, tu empresa está herida de muerte.
Darle la vuelta a ese escenario tétrico es la prioridad de dueños y directivos. Retomar la competitividad estructural debe ser la misión de todo colaborador. No obstante, pocos hablan del elefante en el cuarto. ¿Qué tendría que pasar para que decidamos cerrar en lugar de continuar?
Son múltiples los argumentos que se pueden elaborar para fundamentar el cierre organizado de un negocio que ya dejó de ser negocio, pero ¿qué disparadores se deben tener claros para transitar en esa ruta? Aquí 3 para la reflexión:
1) Deudas en un nivel cuyo repago nulifica tu rentabilidad de manera indefinida. – Aunque tus proveedores te sigan ofreciendo crédito comercial o los bancos mantengan vivas las líneas de crédito vigentes. Aun y cuando tus activos respalden tus pasivos y tengas ofrecimientos serios de refinanciación, la empresa debe tener claro qué tanto y hasta cuándo quiere hipotecar su futuro.
El redimensionamiento o la reconfiguración de un negocio se hace menos complejo en su lucha contra intereses internos y externos constituidos cuando sus directivos tienen claro el límite de su tolerancia al deterioro indefinido de su balance financiero.
2) Riesgos jurídicos extremos que afecten el patrimonio esencial de los socios. – Hay una diferencia entre mantener al límite el riesgo de pérdida parcial o total del patrimonio del negocio y mantener o elevar el riesgo de pérdida del patrimonio personal esencial de los socios.
Ser dueño implica ser garante de un conjunto amplio y complejo de responsabilidades directas e indirectas que es preferible visibilizar cuando el negocio está herido de muerte para definir explícitamente líneas de riesgos que no se quieren o no se deben.
3) Decisiones que signifiquen atentar contra valores esenciales.– Así como en etapas saludables
de las empresas no se debe apuntalar el crecimiento en actos cuestionables o abiertamente ilegales, en momentos de dolor estructural se deben mantener claras las formas con las que sebusca salvar el negocio.
Recalibrarlo y reconvertirlo implica una buena dosis de dolor en el proceso, pero implica también decidir los referentes éticos bajo los que se quiere instrumentar lo necesario. El engaño, la trampa, el fraude tienden a aparecer en momentos de riesgo de sobrevivencia, sólo evitados por quienes creen que son los medios los que construyen el fin y no al revés.
La inercia operativa de las organizaciones en pérdida destruye valor de forma hiperacelerada. El deseo último de supervivencia de todo el personal inhibe la conversación de los puntos de no retorno. Y la negativa de los dueños a enfrentar un escenario de fracaso pospone decisiones dolorosas.
Muy pocas corporaciones (grandes y chicas) y contados grupos de socios (prósperos o con economías estrechas) tienen perfecta claridad de las líneas que no van a cruzar y de los disparadores que, en su respectiva realidad, detonarían un proceso ordenado de cierre de la empresa o de alguna de sus unidades de negocio.
Los negocios nacen del arrojo de sus dueños y directivos en momentos específicos de mercado. Pues bien, con arrestos equivalentes, esos protagonistas deben saber decidir hasta dónde pueden llegar y cuándo es momento de ponerles un ordenado punto final.
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