Crecer es el aumento gradual del tamaño, de la cantidad o de la intensidad de un algo.
Si el entorno macroeconómico no ayuda, qué duro. Si tu mercado primario está estancado, qué pena. Y si tus principales clientes no crecen, qué lamentable. Nada de ello elimina la responsabilidad directiva de promover, gestionar y materializar el esfuerzo colectivo para crecer distintas variables críticas de tu negocio.
En su definición más simple, crecer es el aumento gradual del tamaño, de la cantidad o de la intensidad de un algo. En la empresa, crecer conlleva aumentar las variables relevantes de cada unidad de negocio vendiendo más, incrementando la rentabilidad y/o aumentando el valor de la compañía.
Quien dirige una corporación aprende más temprano que tarde lo infinitamente fácil que es distraerse en actividades irrelevantes para el crecimiento. Entonces ¿qué se debe evitar con obsesión perpetua para evitar la inercia operativa oficiosa? Aquí los 3 códigos clásicos aplicables:
1) Reduce 2/3 el tiempo efectivo de tus actividades operativas.- Cada vez que te descubras haciendo una actividad delegable, de apoyo innecesario o que no clasifica como crítica, organiza que sea alguien más quien se encargue y retoma el foco en aquello que apuntala el crecimiento del todo o que elimina una restricción importante. Los resultados se producen donde pones tu atención.
2) Privilegia las actividades frente al mercado.- En las escuelas de negocios se les denomina ‘market-facing activities’. Y aunque pueden variar de empresa a empresa, no cambian en lo fundamental. Implica estar en aquello que produce efectos directos en prospectos, en clientes, frente a competidores, en tus gremios o, mejor aún, en los gremios de tus mercados más determinantes. En el fondo, buscas vender más y mejor a más y mejores clientes.
3) Alinea la mentalidad de todos al nuevo nivel buscado.- No basta con que gerencia y operadores críticos estén enfocados en su respectivo resultado. Inducir que el negocio crezca supone que cada micromomento de decisión, cada criterio aplicado en la toma de decisiones, cada nuevo insumo que se procura o cada nuevo cliente que se gestiona respondan a la visión unificada de crecimiento.
Cada organización suele tener razonablemente claros qué indicadores se deben observar para que el negocio opere con normalidad. Los que no suelen tenerse tan claros como se debiera son los indicadores que se deben apuntalar para mover las agujas del tablero en la dirección de expansión que se busca.
Sean KPIs financieros (crecer dos dígitos el flujo libre de caja); comerciales (duplicar la participación de mercado en tal sector); o corporativos (incrementar 20% la base de accionistas extranjeros), el director debe compartir un día sí y otro también las métricas que busca materializar.
Y sí, hay externalidades que desayudan, como también es cierto que hay momentos que ofrecen impulso. Pero el director como el almirante, no deja ver su talento cuando el viento es calmo, la corriente favorable y la visibilidad perfecta. Lo muestra cuando el mar se agita, la bruma nubla y la tripulación se espanta.
Y es que navegar una estrategia de crecimiento exitosa requiere tener conciencia plena de tu posición, pero claridad perfecta del rumbo procurado.
Y AFEET Nacional estrena presidenta…
Es Brenda Alonso Enríquez, la Country Manager de SGMobile México, la nueva líder de la Asociación Femenil de Ejecutivas de Empresas Turísticas.
En un nutrido evento en el último piso del nuevo Sofitel City Reforma, recibió la batuta de manos de Yarla Covarrubias quien concluyó un periodo de dos años tan activos como productivos.
¡Vaya sorpresa mi nombramiento de AFEETO honorífico! No sé si es muy merecido, pero no tengan duda de que es altamente agradecido. ¡A seguirle dando duro, mujeres!
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