El ancho de banda de la complejidad manejable y de la digestión emocional se va curtiendo con el paso de las decisiones tomadas, las resoluciones impulsadas y las explicaciones reportadas.
A la gente de más alta responsabilidad le pagan por decidir. Pocas decisiones de alta complejidad o múltiples pequeñas, pero indispensables en la cotidianidad del negocio. Decidir es consustancial a llevar una empresa hacia adelante.
En cualquier puesto de dirección no te tardas mucho en dilucidar entre las decisiones de obvia resolución y fácil asimilación y aquellas de enorme complejidad y alto grado de dificultad en su instrumentación.
En su definición más simple, una decisión es una determinación o resolución de un tema o de una cosa que plantea opciones, cierto grado de duda y una ventana de tiempo.
Si decidir es una habilidad que debe cultivarse para afilar las capacidades directivas, ¿qué tipo de decisiones se deben de aprender a discernir más temprano que tarde?
Aquí tres para la reflexión:
1) Decisiones de estricta autoridad individual.- Puedes pedir consejo. Las puedes ponderar con datos provistos por muchos terceros. Incluso, las puedes rebotar con ciertos involucrados para estimar reacciones, pero –al final– te corresponde a ti y sólo a ti resolver.
Ponderar los elementos de la decisión, estimar sus impactos con la mayor disciplina de método al alcance y anunciarla con la oportunidad debida y a las personas apropiadas son los ingredientes esenciales.
2) Decisiones consensadas con jugadores clave.- Podrían ser tomadas de manera unilateral pero, sin el acompañamiento de ciertas personas clave para un desenlace exitoso, los efectos buscados corren un enorme riesgo de descarrilarse.
Hasta el límite del esfuerzo personal, se debe procurar el mayor grado posible de consentimiento de aquellos involucrados en su buen desenlace o de las inevitables afectaciones. Aunque lo formal requiera de uno, el éxito involucra a los más.
3) Decisiones de obligado consenso.- Están subordinadas a la construcción de ciertas mayorías y al involucramiento oportuno de múltiples actores que pueden tener ciertos intereses comunes y más de uno encontrado.
La capacidad para plantear los temas con asertividad, para construir ‘momentum’ y tejer entendimientos que hagan posible transitar una decisión tan oportuna como funcional es vital.
No hay decisión libre de riesgo y ni carente de cierto nivel de presión. Decidir en lo individual o impulsar una decisión en lo colectivo implica ser responsable de las resistencias que se activan y de los efectos que se producen: los satisfactorios, los insatisfactorios y los no buscados.
Tomar decisiones de manera recurrente forja el carácter del directivo o del empresario.
El ancho de banda de la complejidad manejable y de la digestión emocional se va curtiendo con el paso de las decisiones tomadas, las resoluciones impulsadas y las explicaciones reportadas.
Es tan indispensable que el buen director decida y lo haga mayoritariamente bien, que cuando lo elude o erra de manera sistemática, el mundo le aplica una de sus máximas: “cuando a algo no le pones la debida atención, la vida te lo acaba quitando”.
Y Pepsico se reúne con sus clientes en Quintana Roo
Conferencias, diálogos y diversas presentaciones corporativas le darán forma al evento que –el 8 y 9 de septiembre próximos– convoca a diversos clientes de canal mayoreo de Pepsico México.
No es casual que los mayoristas tengan un papel muy relevante en la cadena de suministro a nivel nacional. Y es que representan poquito más del 50 por ciento de la distribución de abarrotes en México.
Será un gusto impartir el taller: La empresa mutante: ¿cómo resolver los dilemas de la institucionalización vs la evolución necesaria? ¡Ahí nos vemos!
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