No es casual que las organizaciones que más éxito tienen en su continuo cambio productivo son aquellas que se obligan a siempre bien responder, evitando sólo reaccionar.
Las fuerzas que impactan la dinámica de un negocio vienen de todas las direcciones. Las variaciones en el teatro de operaciones de la empresa ocurren en múltiples frentes. Y la frecuencia de tales impactos y afectaciones sólo se incrementa.
Los líderes de las distintas industrias, sin bien tienen definida una estrategia para cada unidad productiva y una visión de su futuro pretendido, batallan para mantener su organización en curso cuando una o varias fuerzas amenazan, ralentizan o descarrilan sus operaciones regulares y los obligan a reaccionar ante presiones no conocidas.
En su definición más simple, una reacción es un cambio producido como contestación a un estímulo específico. Y aunque ese ajuste o modificación mayor de la impresión de actuación oportuna ante la fuerza distorsionante, la reacción –por definición– implica un dinamismo inducido desde el exterior y no desde el epicentro estratégico del negocio.
¿Cómo asegurarnos entonces que nuestro accionar empresarial intencionado no se desdibuje por una suma continua de reacciones infinitas? Aquí tres elementos para la reflexión:
1) No es la reacción inmediata, sino la respuesta oportuna.- Y es que poner el acento en la respuesta, pone en el centro el efecto. Es decir, el rendimiento o resultado pretendido en el mercado relevante al modificar una o varias variables de nuestra operación.
Una reacción puede disparar ajustes tácticos componentes de nuestro modelo de negocio, pero una respuesta obliga al análisis estratégico integral para mantener en sincronía lo relevante y lo rentable en nuestra operación, en función de los parámetros que explican nuestros costos de oportunidad.
2) Toda operación sin anticipación estratégica es irresponsable.- Un negocio exige un pensamiento estratégico continuo que detecte problemas lo más oportunamente posible; que busque activamente alternativas hiperprácticas para abordar circunstancias específicas cuando se presenten; y, cuando se requiera, reúna y coordine a las partes que deban ser involucradas para la construcción de soluciones predelineadas.
Pero cualquier método de anticipación estratégica tenderá a fracasar si no se desarrolla una cultura de identificación continua de riesgos y una capacidad –con los medios adecuados y proporcionados– para neutralizar o atenuar riesgos gestionables.
3) La no reacción también es una opción.- Ni toda acción de la competencia justifica una acción de nuestra parte, ni toda variación en nuestra industria obliga a la reinvención total de nuestro modelo de negocios.
Mucho del talento directivo consiste en definir que sí justifica una respuesta estratégica que haga uso de nuestra energía y recursos limitados y qué simplemente debe ser leído como una acción de terceros (en el mejor de los casos interesante) que no debe detonar la más mínima distracción de lo que para nuestra compañía es vital o prioritario.
La diferencia más relevante entre reaccionar (‘reaction’) y responder (‘response’) se reduce a la preparación deliberada de la posibilidad, a la planeación previa de escenarios que prevengan capacidades y a la acción intencionada que agregue valor a lo que nos mantiene competitivos y viables en nuestros mercados de interés.
Sí. Todo negocio está obligado a repensar sus modelos y a mejorar perpetuamente. Sí. Debe siempre mantenerse relevante en la mente de sus clientes más rentables. Lo que debe con conciencia evitar es el peligro de querer reinventar todo el tiempo todo, diluyendo su atención en lo que terceros le dictan.
Y es que no es casual que las organizaciones que más éxito tienen en su continuo cambio productivo son aquellas que se obligan a siempre bien responder, evitando sólo reaccionar.
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